06210957 - Modèles d'organisation et management stratégique

Conformément au BO 2019 de l'expertise comptable, ce cours a pour objet de donner une culture stratégique permettant de comprendre l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’organisation. Repérer les facteurs qui sous-tendent la capacité stratégique de l’entreprise et qui permettent aux managers de formuler des choix stratégiques et des outils de pilotage cohérents avec ces choix.

Estimation du temps de travail personnel (en dehors des cours) :  14 heures

DIMENSION DE RESPONSABILITE SOCIALE

Dans l'intégration de la RSE dans les choix stratégiques de l'organisation et dans ses réponses à la réglementation en vigueur (CSRD).
Dans la structure de gouvernance partenariale.

CONNAISSANCES ET COMPETENCES CIBLES

Connaissances à acquérir : les éléments essentiels de l’analyse stratégique et le placement de l’organisation dans son environnement pour parvenir à la formulation de choix stratégiques.      
La problématique du gouvernement des entreprises en soulignant la cohérence souhaitable entre les structures de gouvernance et l’analyse des parties prenantes. 
Compétences cibles : Etre capable de formuler des choix stratégiques
Appréhender l'évolution des structures de gouvernance. En particulier le passage d'une structure de gouvernance actionnariale à une structure de gouvernance partenariale
Comprendre les interrelations entre choix stratégiques, structures organisationnelles et outils de pilotage
Appréhender les différentes modalités en contrôle de gestion de la gestion du périmètre des organisations. (PCI/Externalisation)

PLAN DE COURS

Partie 1 : Diagnostic stratégique 
1- Diagnostic externe 
(PESTEL - 5 forces de Porter + 1 - FCS)
2- Diagnostic interne 
(Capacité stratégique - Chaine de valeur - Filière - Analyse SWOT)
3-BM (GRP & BM Canvas)
 
Partie 2 : Business Strategy
1- Les portefeuilles d’activité (stratégie de diversification) - L’équilibrage des portefeuilles (les matrices))
2- Stratégies génériques (domination par les coûts – différenciation – focalisation) 
3- Décliner les stratégies génériques dans l’organisation : rôle du contrôle de gestion 
 
Partie 3 : Corporate strategy
1- Stratégies de Spécialisation/ Recentrage versus Diversification
2- Les modalités de développement 
(croissance interne – croissance externe - croissance conjointe) 
3- Marché versus Organisation 
(La TCT - Intégration verticale - Externalisation - Stratégies relationnelles (compétition/collaboration - partenariats/alliances))
 
Partie 4 : L’entreprise comme nœud de contrats 
1- Théorie de l’agence 
2- Les relations propriétaires/dirigeants 
3- La prise en compte des autres parties prenantes : DD, durabilité  et RSE 

Partie 5 : gestion des périmètres
Le contrôle de gestion dans la mise en œuvre des politiques :
- d’intégration (acquisitions, fusions)
- d’externalisation (filialisation, scission, apport partiel d’actif)
- de coopération (mise en commun d’activités dans les groupements d’intérêt économique, sociétés en participation, gestion déléguée)
- de coordination (entreprise en réseau)
Les prix de cession interne

OUVRAGES ET PUBLICATIONS DE REFERENCE :

Manuels DSCG 3 éditions Foucher et Dunod

OUVRAGES ET PUBLICATIONS COMPLEMENTAIRES :

J-P Helfer, M Kalika, J Orsoni, J-P Denis, « Stratégie : Le manuel du management stratégique », 2023.
D Angwin, G Johnson, P Regnér, « Stratégique » 13e Ed. 2023

OUVRAGES ET PUBLICATIONS DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS DE L’IAELYON SUR LE SUJET DU COURS :

Lobre-Lebraty K et Heimann, M, (2024) « More than morals: a simulation that supports sustainable management education », Management Decision.
Lobre-Lebraty K., Lebraty, J.F. (2023), « Durer, survivre : nuance sémantique ou changement de paradigme ? » in « Le grand livre de la RSE », Dunod, 
Heimann, M. et Lobre-Lebraty K (2021), « Pilotage stratégique de la taxe carbone par les entreprises : les enjeux de la performance globale », Revue Management & Avenir, n°124, Aoû,t pp 151-169.
Heimann M & Lobre-Lebraty K, (2018), « Intégrer la responsabilité sociétale dans les enseignements de spécialité des masters de finance : la nécessité d'un équilibre », Revue Management et Sciences Sociales, n°25 juillet/décembre, pp 63-75.
Heimann M & Lobre-Lebraty K, (2018), « When does CSR motivate investors ? » Recherches en Sciences de Gestion, n°129, juillet, pp 93-124.
Heimann M & Lobre-Lebraty K, (2017), « Value similarity and overall performance: Trust in Social Responsible Investment », Society and Business Review, Vol 12, Issue 2, pp 200-215.
Lobre-Lebraty K, (2015), « Radiographie d’un comité d’audit bancaire mutualiste », Management et Avenir, vol 7, n°81, pp 81-100.
Lobre-Lebraty K,(2014), « Groupes bancaires coopératifs français : quel contrôle ? », Recherches en Sciences de Gestion, n°101, pp. 121-144.
Lobre-Lebraty K & JF Lebraty, (2012), « Open Data, nouvelle pratique managériale risquée ? », Gestion 2000, n°4, Juillet-Août, pp. 103-116.
JF Lebraty & Lobre K, (2010), « Créer de la valeur par le crowdsourcing : la dyade Innovation-Authenticité », Systèmes d’Information et Management, vol.15 n3 pp. 9-40. Prix 2011 du meilleur article de la revue SIM – CIGREF

Note individuelle
Etude de cas, 3h

Autre notation
Notation pendant les enseignements 
Exposé en groupe, 30min 

Pondération : 40 points sur 60 pour la partie individuelle et 20 points pour la partie autre notation 

MODALITES PEDAGOGIQUES
Alternance d'apports théoriques, de discussions à partir de cas pratiques, de réflexions à partir de lectures.

NATURE DES SUPPORTS
Articles de recherche et de presse ; support PPT relatifs aux thématiques du cours.
Supports papiers type examen national

PRE-REQUIS EN TERMES DE CONNAISSANCES ET COMPETENCES

Bases du contrôle de gestion – UE11 DCG
Management – UE7 DCG 

LECTURE(S) CONSEILLEE(S) :
N Berland, Y De Rongé, « Contrôle de gestion. Perspectives stratégiques 5e Ed. 2023


RESSOURCE(S) A DISPOSITION :
Support de cours + Corrigé