Chaque mois des enseignants-chercheurs en ressources humaines, membres des associations Référence RH et AGRH, évoquent pour Liaisons Sociales une problématique RH. Dans cette chronique, Catherine Glee-Vermande et Mariantonietta Palladino, respectivement maître de conférences et doctorante en sciences de gestion à iaelyon School of Management, Université Jean Moulin, se penchent sur le rôle du contrat psychologique dans le processus d’onboarding et livrent les facteurs clés de succès d’une procédure d’intégration réussie.

À l’orée des années 2000, dans un contexte de mondialisation marqué par une concurrence exacerbée (Prahalad & Hamal, 1990), on voit apparaître la notion de « guerre des talents » (Michaels et al., 2001). Cela met en évidence, l’enjeu décisif pour la performance organisationnelle, de l’attraction et de la fidélisation de salariés détenteurs non seulement de qualification mais aussi de compétences (Retour et al., 2009).

Cette exigence économique a conduit les entreprises à concevoir des politiques d’onboarding délicates à mettre en œuvre. En effet, selon une étude de Gallup (2025), seuls 12 % des salariés sont satisfaits de l’onboarding prévu par leur nouvel employeur.

Une étude récente menée au sein d’une entreprise internationale du secteur de transports auprès de la population des alternants (en 2024, 7 900 contrats dont 10 % se transformeront en contrats d’embauche), se saisit de cette question et l’explore à travers la notion de contrat psychologique (Rousseau, 1989).

Ce contrat regroupe tout un ensemble d'obligations réciproques non écrites, d'engagements implicites qu'un employé et son employeur estiment avoir établis, il complète le contrat de travail en permettant d’appréhender la relation d’emploi dans ses dimensions affectives et émotionnelles, difficilement quantifiables comme la loyauté, l’engagement, la sécurité, la reconnaissance (Schein, 1968 ; Coyle-Shapiro & Conway, 2005).

Un processus dynamique dès le recrutement

Sa construction est un processus dynamique qui se met en place dès le recrutement, à travers tout ce que le candidat observe et perçoit puis se poursuit durant les premières semaines de l’entrée dans l’organisation, lorsque le nouvel embauché confronte ses attentes, ce qu’il a compris de la « promesse employeur », à la réalité du terrain.

Les interactions avec les collègues et le manager se révèlent alors cruciales pour ajuster ce schéma mental, parfois idéalisé, avec la réalité. Elles permettent d’éviter ou réduire ce que l’on appelle le « choc de la réalité » (Ashforth & Saks, 1996 ; Rousseau, 2001).